一个总监的思索：大户经销商该杀吗？

    案例：张总担任A太阳能企业的销售总监已经三年了，在这个“铁打的老板流水的总监”行业里，已是难能可贵了-，毕竟三年来该企业销售业绩一直保持高速增长。在年终岁末张总盘点一年来的得失并构思下一年的规划之际，他却愈发内心“堵得慌”------来年的销售增长压力和可能即将面临的厂商博弈冲突让他不知如何是好。

    得益于强势的推广资源和高性价比的销售策略，张总的企业三年前产品上市后采取了“跑马圈地”的招商策略，不到三年的时间内“品牌代理的红旗”已经快插遍祖国的大江南北了，这在“难招商招商难”的太阳能行业作为新进品牌而言已让张总感到十分欣慰----毕竟为数诸多的“省级代理权”或“市级代理权”还取得了不菲的“代理保证金”。

    当初“省代”和“市代”与公司均签订了严格的合约，大多取得了年以上抑或更长时间的“独家代理权”，双方在合约范围内各自做好自己的推广工作倒也一直相安无事，厂商关系一直处于“和谐状态”。

    可是随着行业外部环境的改变---国家推动下乡引发中小企业面临被洗牌的危险，以及行业领军品牌的渠道不断下沉趋势，这种“省代”（“市代”）的弊端愈发愈强烈，象一块“巨大的石头”压住企业的销售。

    年末B总代理在未完成本年度销售指标情况下已经和竞品签约，引入新的代理品牌，而B总代去年曾超额完成销售指标，其市场操作的思路一度被作为全国的样板市场，被公司上下传为佳话。C总代所在的D省一直是各大品牌重兵云集，虽然三年来C总代的业绩也一直在稳步上升，但是分销商的销量是直线下滑，许多分销市场处于“疲惫无人关心”的状态，随时可能立起炉灶重新选择品牌。E总代所在的F省几年来一直是公司的重心市场，不仅销量贡献大而且品牌推广也是声誉鹊起，甚至得到不少竞品的“认可”。张总也一直对E总代青睐有加，给与了许多政策支持，可是让人意想不到的是，E总代年终又上了另外的牌子（虽然不是和公司同一价位的竞品），而且更严重的是E总代还把所有的分销网点召集起来，用A品牌的招商模式来推广这些低价位的牌子。

    所有的这些不容乐观的市场讯息让张总忧心忡忡，张总和公司其他的高管们对全国市场进行了一次考察，在D省跑二级分销商时，许多分销大户表示C总代对市场支持严重不足，市场管理很不到位，除了发货外很少对分销商进行销售指导，而且价格高昂，表示除非与公司直接，否则来年将重新选择品牌代理。张总在F省亲自考察市场，也听到了不少“幕后消息”---E总代分销价格很高，承诺给分销商许多条件，年终面临兑现之际，自身却压进了许多别的货，分销商信心大打折扣。

    张总召集了所有大区经理和业务经理开会检讨公司的市场策略----负责B总代的大区认为公司应该加大品牌推广力度，加强对B总代市场的投入力度才能吸引B总代全心全意投入操作公司品牌。负责C总代的大区经理认为，公司应该加强对C总代的政策倾斜，加派销售员协助C总代管理市场。而负责E总代的区域经理直接认为是公司的服务跟不上导致E总代的三心二意。公司应该检讨服务和品质控制的流程，提高服务质量和产品品质。

    张总觉得大区经理们的说法建议虽然语言有些尖锐道理也中肯，可是面对竞品疯狂的渠道“下乡”战略，公司如果继续采取“省代-市代-县代-终端”渠道策略，无异于画地为牢。(责任编辑：admin)

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