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郭台铭——走出紫禁城(下)
时间：2010-08-09 23:50作者： 阅读：次
帝国的出路
撤回台湾，将园区做小、分拆，看似因“跳楼”事件而起，实际却非郭台铭心血来潮。
李金明告诉本刊，三年前，富士康就已确定深圳基地要转型成一个研发中心，只保留以科技含量高为主的少量产品。“我觉得一个园区基本上不超过十万人，是个比较理想的数字。”
这也符合深圳市的规划。005年，深圳提出土地、能源、劳动力、城市容量“四个难以为继”的担忧，自此开始了一系列“腾笼换鸟”式的产业置换。
008年经济不景气，富士康分割产业园的计划暂时停顿。不过，将规模“缩小”，比做大难度更高，技术骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬迁到内陆，再者员工也不可能一下子几万人都搬出去，否则配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，还要争取客户同意。富士康深圳园区生产流程相当紧凑，如果搬迁，就涉及客户产品的分割，而且过去都是富士康跟着客户搬，如果倒置过来，需要一些说服工作。
富士康四处开花式布局令内部人士感到担忧。当前除了深圳、昆山、北京、太原、晋城、烟台、上海松江等已投产园区外，武汉、成都、重庆、廊坊、淮安、营口、秦皇岛、南京等产业园都在建设中，有的边建设边生产，还有一些基地已经列入规划。一些反馈到集团的建议是，是不是应该取缔一些未来不具潜力的初建、待建方案，回笼资金，收缩战线？
同时，目前一个园区有多个事业群的现象，各事业群的事业处、配套服务据点分散在各地，管理方面常感鞭长莫及。而且，集团各事业群之间存在产品线重叠问题，如PC产品，几个园区内均有系统组装厂，这样也造成设备重复投资。
富士康每到一处，必受地方政府隆重欢迎，据说为吸引富士康，005年武汉方面成立了“富士康工作班”，并要求所有专班成员必须做到“郭台铭语录人手一册，郭台铭传记深入研读，富士康公司现状与发展规划熟烂于心”。然而，郭台铭也不是每个棋子都放得恰到好处。“尽管老板脑子里每个点都有它的标准，可对一个企业来说，战线拉得太长了。”一位主管直率地说，他觉得有些布局就有问题，比如廊坊，孤零零一个厂，理论上与索爱很接近，但其实有些牵强；武汉园区也有类似问题。既然如此，为什么富士康还在到处建？“主要靠老板个人在推，这是比较辛苦的。”
可以梳理出的富士康布局逻辑是，它并不一定选择进入成本最低的区域，而是选择薪资水平明显偏低、又能获得地方政府充分支持的区域。不过，偏远园区人力招募也开始遇到困难，这次大幅加薪后，各园区之间的薪资差距正在缩小，“搬家”战术是否能持续，或者是否能继续在大陆持续，或许郭台铭也在思索。
另一个现实问题是，本来有望接班的弟弟郭台成三年前离世，由此，接班人的问题再度浮现—郭台铭将如何培养接班人，传承公司基因？这将是漫长的接班，甚至可能会贯穿郭未来的“黄金十年”，而最终结果也可能是鸿海由帝国大一统，变为“诸侯自治”。
郭台铭曾在公司尾牙聚会上与弟弟共舞龙头，亦令人猜测比他小十岁的弟弟最有可能成为接班人。为栽培郭台成，郭台铭可谓用心良苦，富士康内部人士透露，早期郭台成辛苦搭建的生产资源，其它事业群负责人只要提出来，郭台铭一句话就让弟弟让出来，再白手起家重新开始。
[] 而郭台成病逝后，是否还有人能以一肩之力挑起鸿海的十二大事业群，是个巨大问号。 为此，郭台铭有时会对李金明半开玩笑半批评地说：“你不能这样子。”意思是每个高管都要找自己的接班人，在高管退休时能顶上来。李同样半开玩笑地回答：“董事长你也不能这样子。”意指郭也应加快自己的接班人计划。 鸿海各事业部负责人几乎每人都管理千亿资产，数万员工，权重功高，不易驾驭。每个人距离权力中心的位置，又时远时近，经常变换。如前富士康国际首席运营官戴丰树，原在日本丰田汽车工作，郭名铭和秘书近半年时间几乎每晚都给戴打电话，终于把他挖过来。但009年戴调至韩国，对外说是去和韩国人抢手机订单，可韩国、日本手机订单行业内都知道是最难啃的，戴等于挂了个空职。 有人曾将鸿海高管分为四类，戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部，程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管，简宜彬、锺依文等内部培养的新秀，以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者？无人知晓。 鸿海的权力体系与挂在外面的组织结构图大不相同，其错综复杂，内部人也未必知晓其中奥妙。一样的头衔，权力很可能相差甚远，也有人头衔不高，实权却在同级之上。 这从财务授权上可见端倪，每个主管有多大的签字权，不是因职位定，而是依据郭台铭对这个人的主观判断，同一级主管，有的可能无限额，有的可能只有5000万台币。“有的主管风格比较保守，他送上去的案子，郭先生几乎闭着眼睛就签了。他觉得这么保守的人，做判断之前肯定已经仔细权衡。”一位高管透露说。 郭的驭人术之一就是内部竞争，仅手机机壳模具厂内部就有多家，相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前，没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年，鸿海内部就会进行一次组织变革，事业部之间会合并、分解，以组织再造保持活力。 郭很喜欢一首歌名为《你侬我侬》的老歌，在一次干部激励大会上，他曾哼起歌词，“将咱两个，一起打破，再将你我，用水调和，重新再做……”并说，这就是自己要求的组织整并效果。 他将接班视为一项系统工程，并不是仅选几个人了事，整个管理体系都要为此做好准备，打出对联“出将入相，争权夺利”，发布所谓的“擢才拓疆求贤令”，摆出一副打一场人才大战的架势。 花旗环球前董事总经理杨应超有“唯一看懂鸿海的分析师”之称，他认为，“后郭台铭时代”，郭其实也是在和时间赛跑。要跑赢时间，他主要的挑战是：退休之前决定未来代工产业如何布局，以及能否在代工之外再走出一条路。 显然，郭不会离开最具优势的代工领域。但在代工领域，想继续保持0%的增长并非易事。 郭台铭与广达电子董事长林百里有着0年情谊。广达也是鸿海笔记本电脑连接器的最大客户，双方曾有口头承诺：互不进入对方的领域。不过随着台式机出货量衰退，009年郭台铭终于把筷子伸到广达所精专的笔记本电脑领域，从林百里手中挖人、抢单。尽管这也是出于客户的要求，二人因此甚至几乎断交。 [] 郭还豪赌上游面板产业。00年月，只用两周不到就收购台湾面板业三甲中的奇美，与旗下与群创光电、统宝光电合并组建新奇美,一举超越宏旗下的友达光电，成为全球第三大面板商。 友达光电全球业务执行副总经理彭双浪对《中国企业家》分析称，近年鸿海成长动能已经降低了，需要找新增长点，而代工中新增长点只有两块是郭过去一直没做的，一是刚进入的笔记本电脑，一是电视机，两者都需要面板支持，所以郭才不惜买下负债率很高的奇美。 金融危机后，台湾电子制造业之间的竞争日趋激烈，“本来经过几轮洗牌，大家都各据一方，具备世界级规模，谁打谁也不容易。可现在大家都要寻找新增长点，像台积电最近也要做LED，未来大家可能再次撞到一起，难免踩了别人的脚。”明基董事长李耀对《中国企业家》表示。他过去在台湾虽有“防鸿总司令”之称，但实际与郭台铭并无直接竞争，如今算是名副其实了。 寻找代工之外的路，郭台铭已思考多年，只是如今随着竞争态势变化更具迫切性。富士康产品过去00%外销，郭在内部讲话中称，从去年开始，每个单位营收至少要有三成来自大陆。他要抓住大陆拓内需、扩消费的趋势，除代工之外，也有意进入销售通路。 009年富士康高调推出了“万马奔腾”计划，号称要征召并训练一万名员工，让他们回乡开数码专卖店，并可以占有店面一定股份，“我们不做品牌，只卖客户的产品，中间没有库存，都是帮客户直接出货。”郭台铭信心满满，“万家店成立后，集团会将它们整合在一起上市。” 郭在通路上的规划是“虚实并用”，另一项目为“飞虎乐购”。这是一个BC电子商务网站，在龙华园区内开设有体验店。“老虎如果装上了翅膀，可以满世界飞，早上在东北吃人参，中午到上海吃人（上海人油水比较多）。”郭台铭在员工集体大会上戏说。 外界传说富士康将借此挑战国美、苏宁，甚至淘宝，其实仅是想象。据本刊了解，富士康在通路上的操作路径尚不清晰。郭所说的“一万家店”，激励员工的成分更高，实际运作可能是另外一回事。 “富士康谈服务不是一年两年，至少十年了，可没有这样的思路和人才。做制造是精打细算地省钱，做服务是大把大把花钱，完全不一样。”接近郭的一位投资者告诉本刊。与成熟渠道商不同，鸿海在产业链上处于被动位置，且很有可能与客户现有渠道冲突。 带动这个巨无霸转舵的，最终可能仍是制造。李金明曾听郭台铭谈起，退休后他很想做“工业银行”，这与一般的投资银行不一样，“郭先生希望与懂技术的人合作，别人专门研究技术的商业化，其它的事情他帮你搞定，要钱他投资，要管工厂他派人进来帮你管。” 对工厂的管理，正是郭所擅长的，集团内部还有一个“工业麦当劳计划”。该计划又名为“铁牧真”，以郭的偶像铁木真和操作此项目的总经理徐牧基的名字合二为一。意指工厂建设的微型化、标准化、移动化与网络化。徐牧基打算在龙华园C8空地建立第一个帐篷基地，以集装箱为模块，只要7天就能把工厂从一个地方搬到另一个地方。“总裁的这个构想就是希望我们所有的技术、设备、工厂都能够像蒙古军队一样，哪里有牧场就向哪里跑。” [] 在既有产品线，郭台铭不会打品牌，他或许会寻找一个新领域切入。像G、软件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，这些最“潮”的产业，郭台铭说“都在加快布局”。他还特别强调要成为“三屏一云”（电脑屏+手机屏+电视屏+云计算）产业趋势的推动者。在山西老家，他打算建一座富士康影视城，并准备成立一个电影基金，“资助有才华的影视界新人”，考虑到投资的钱可能一去不回，干脆取名为“神风特工队”基金。 要猜测郭台铭率领蒙古大军将会打到哪里，比猜测它不会打到哪里更难。李耀谈到宏的战略规划时，意有所指地说，“至少不会去投资高尔夫球场”。00年月传出的消息是，郭台铭打算以超过十亿人民币之巨买下台北的一个高尔夫球场。 “总裁我” 他向来敢做敢想，快意恩仇，常呈现出截然相反的两面：既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和，既狡诈又单纯。他最大的对手是自己 5月8日点，会议室的门开了，郭台铭陪一位官员走出来，表情谦恭，甚至木然。他穿一件深色西装，面色苍白，行动迟缓，似又憔悴几分，记者叫他两次，他居然没有听见，后来才缓缓回过头，连说：“对不起，对不起，我们实在不方便，不方便。” 他无心回答任何问题，只自顾自地念叨着，“关爱，关爱，关爱，关爱”，“（我们现在）还是要首要处理这个事。”那一刻，令人感觉“成吉思汗”也会伤透脑筋、无可奈何。 一辆丰田商务车停在大门口，郭台铭安排诸位高管上车：“李金明坐这儿，何友成坐那儿……”略带颤巍巍的动作中，仍透露着家长式的尊严与风度。几位高管依次上车后，他跟着上车，面向对方坐定，车门缓缓关上时，他又向外望了一眼，神情复杂。他看惯风起云涌，数十年都在逆境中拼杀，可此刻，谁又能读懂这位60岁老人的心？ 在集团内部，跳楼事件代号为“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭台铭遭遇的最痛苦挑战。之前有过更困难的局面，但他至少知道对手在哪里，症结在哪里。知道对手，他总能够击败，知道结，他总能够打开，可现在他面对的是一个看不见、摸不到，又不知什么时候跳出来扎你一枪的敌人。” 双面性 郭台铭所欣赏的大陆企业家任正非三年前也曾面对类似敌人。华为与富士康一墙之隔，同样以管理严格著称，007年前后因连续发生员工跳楼、猝死事件，社会评价跌至极点，整个公司生产经营都产生紊乱。任痛定思痛，反思很久，并写下“管理的灰度”一文。 任正非写道：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。他认为，如果变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻，其实就是缺少灰度。有时方向虽然坚定不移，但并非一条直线，甚至会划一个圈。 任正非、柳传志、张瑞敏，这些中国大陆企业家，他们所创立的企业规模虽逊于郭台铭，但在细细咀嚼自己的痛苦后，通权达变的智慧，却在郭台铭之上。 [4] 郭台铭是一个缺乏“灰度”的人，这是他最大的优点，也是他最弱的软肋。 他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈现出截然相反的两面，既严苛又宽容，既节俭又慷慨，既暴躁又温和，既狡诈又单纯。这是一个发脾气时令人做梦都不想遇到的老板，也是一个在发奖金时令人做梦都希望遇到的老板。 郭台铭骂起下属来毫不留情，虽然脏话只限于“他妈的”，动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。而且他只骂最亲近的人，如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，面色苍白的低阶主管就一直站在旁边。“那滋味真是比骂我难受多了。”一位有过这种“惨痛”经历的课长说。 对某些道德标准，他达到了“洁癖”的程度，例如诚实、信用、责任心等，要是他认为一个下属道德上存在这些瑕疵，那对方也就离出局不远了。郭台铭一直对比亚迪董事长王传福心存不满，原因之一是他认为王在竞争中采用了不光彩的手段，富士康与比亚迪那场旷日持久的官司远未结束。 郭台铭树敌无数，不仅与他凶猛的商业策略有关，往往也是口无遮拦。巴菲特投资比亚迪之后，郭台铭就公开质疑，隔空发问其是否敢开比亚迪的车子上班。 一位跨国公司高管曾是郭台铭的供应商，对郭的直来直去印象深刻，“他想和你做事情，就很热情，不想和你合作，就绝不会和你多罗嗦。” 发妻林淑如005年去世后，郭台铭伤心欲绝，年后与舞蹈老师曾馨莹再婚时，先去亡妻坟前拜祭，数度哽咽，公开说老妻在心中永远排第一，“虽然现在有人来接班，但她也永远是第二。”能在新婚日如此说话，可谓坦率到极点。 他从不掩饰性情。007年二弟郭台成罹患白血病病逝，一周年忌日时，郭台铭伏案失声，称对不起弟弟，“别人不愿意做的事情，只有苦劳没有功劳的事，我都叫你去做，你也忍气吞声做了，你最能够体谅我这做大哥的难处。”边说边哭，泪洒前襟。 郭台铭的慷慨也同样有名。除了广为人知的尾牙盛宴外，还常有出人意料的“挥金如土”。00年月日，他从越南赶回深圳参加集团年终晚会，晚会上集团魔术师晁磊刚表演逃脱术，郭突然给他增加了难度，要他反拷双手，从木箱中逃生；此前晁磊刚从未如此表演过。他让心血来潮的老板弄得昏头涨脑，勉强表演成功，郭台铭立刻亲自递上十万元支票，还让他去台北演出，环岛七日游，并提出要做他结婚时的证婚人。 最能写照郭台铭双面性格的，莫过于他所经常提及的八个字“胸怀万里、心细如发”。00年底的联欢会上，党委副书记李永中将其稍加变化做了副对联：“心细如丝释科技奥妙，胸怀万里领资讯风骚”，郭大悦，立即奖励0万元，可见他这对八个字的欣赏。 郭一直努力在集团内营造一种道场般的氛围，公司餐厅、厂房、宿舍、报栏上都可以看到他的“语录”，多数以“总裁训示”为开头。训示内容从经营之道到人生哲理无所不包，他或许希望借此能够让简朴、坚韧、勤奋、进取成为公司统一的文化，这也是他所一直笃信的价值观。 然而，员工们似乎不喜欢那些无处不在的“语录”。一位员工对郭台铭印象最深的是，郭在龙华园区全体员工大会上发言，称自己以及高阶主管都要多和大家在一起，与基层员工紧密联系，了解他们在做什么、想什么、需要什么，然后给他什么。“下面一下子就哗然了，觉得他好了不起。”所能打动这一代年轻人的管理者，已不是个高踞在紫禁城之巅的帝王，而是愿意来到他们身边，倾听他们感受的人。 [5] “总裁我” 郭台铭的心结之一，是处理与本土干部的关系。按照他只骂“最亲近人”之习惯，过去小范围内开会常常不让陆干参加，担心自己一时搂不住火，骂了陆干，惹出不必要的麻烦。再加上组织机构中，台干与陆干搭班子，通常是台干为主、陆干为辅，而且台干是与鸿海签协议，陆干则与富士康签协议，前者股票更多，因此常有人指责富士康对两地的干部不公平。如今主攻内需市场，必然要更倚重陆干。他专门做了“晋用本土干部”的讲话，称“没有台干，没有陆干，只有能干。”要争取连续三年把每年台干派驻大陆厂区的比例减少0%。 在郭的铁腕之下，鸿海得以在成立6年后仍持创业状态。 杨应超曾委婉指出：也有很多投资人非常担心，（鸿海）会不会出现像乾隆皇帝后期的情形，乾隆说什么都对，种下了中国近代由盛转衰的因子。这种担心并非多余，一位富士康前高管曾不客气地说，郭台铭过去的傲气源自自信，近年来傲气源自自负，“有时会不切实际。” 事实上，郭台铭并非每一次投资都精准，十年来，平均每两年出现一次投资失误。“有时是因为他决策快，有时是因为他高估了市场份额，有时候是因为上当受骗。其他同仁会对投资的案子提供意见，最后的决定通常他还是自己做，他的决定也简单，往往就两个字—‘干吧’！” 在沸沸扬扬的“凤凰计划”中，鸿海前前后后大概亏掉了亿美元。 翻阅郭台铭讲话可知，他习惯自称为“总裁我”，一篇讲话中有时要出现十多次，这个有点奇怪的自我称谓，也将他对“帝王气息”的追逐显露无疑。 009年月6日，郭台铭请大陆客人一起逛台北夜市，问好、握手、合影、签名的人把他围了个水泄不通，有的摊主免费塞给他水果，称看到他就会给自己带来财气，600米的夜市，他走了两个多小时。同行的国务院发展研究中心企业所所长陈小洪问周围的人，为什么这么喜欢郭台铭，答案中重复率最高的前三条是“帅气、成功、有爱心”，尤以女孩子如此回答的居多。 彼时的郭台铭，与记者在深圳五洲宾馆见到的简直判若两人。在这场风波之后，他愿意走出自己的紫禁城吗？ 我为何从新干班出走？ 文|本刊研究员王勇 我004年7月加入富士康，是004届新干班（新世纪储备干部培训班）的成员，下过工厂，做过研发，006年7月离职。 新干班是富士康一个特殊群体，是为快速培养优秀基层技术及管理干部，实现集团人才本土化、科技化、国际化战略目标而采取的一种选材、育才的模式，被视为“总裁门生”。相对于其它方式招募的人员，“新干班”在薪资、待遇上都受到了有意识的倾斜和照顾。 但是，尽管新干班确实为富士康输出了不少人才，总体上却没有起到设计这一制度时想要的效果。工作满两年，新干班会成批离职；在不少基层员工眼中，富士康花费精力最大的是新干班，离职率最高的也是新干班，“富士康的声誉，可以说一多半是被新干班败坏的”；在很多中高层管理者眼中，新干班不知稼穑艰难、只知抱怨不懂感恩，以至于出现了一个讽刺性的称呼“心肝班”。 [6] 不过，看懂了这一群体，或许就看懂了富士康今天所遭遇的管理冲击。 “广种薄收”的初衷 “我对钱早就无所谓了，现在是想为中国做点事，为中国培养一批人才。为达到这个目标，总裁我不惜大手笔的投入！”郭台铭曾公开对我们说，他计划在008年退休，退休前要为中国培养出三万名有国际化视野和技术能力的工程师、管理者。 “我希望二十年后，中国乃至世界的IT企业、科技行业、制造行业的高层管理人员，都曾是富士康新干班成员，都是富士康培养出来的！”这是郭台铭设立新干班的初衷，并于00年起开始扩招。00届新干班，人数不足600，004届突破了000，009年招收的人数则是9000人。 他是这么说的，也是这么做的。在培训上，富士康堪称大手笔。它练的是“童子功”，但却是填鸭式的灌输。如果你天资不错，又肯学，它能在一两年内把你的眼光提到世界级水平，但这些东西只有在你升到中高层主管职位上（至少七八年时间）以后，才会感觉到重要。同样，每个新干班成员都要被放在产线实习半年，跟一线工人一样劳动，其用意是要他们了解产线生产实际和周边服务单位的日常工作，为进入办公室工作积累基层经验。 但是，大规模放开招新干班很大程度上是郭总“想为中国做点事”的梦想所致，人资、基层管理者及企业文化根本没有做好准备。据我所知，很多中高层领导对此都持反对态度，几乎是郭总一人意志所决定的，这可以理解为他拍脑袋决策，当然也足以说明他过人的战略眼光，富士康每年以0%-60%的速度增长，培养一批子弟兵是未雨绸缪，尽管中间有个时间差，但也可以“广种薄收”。 但所有人都忽视了很重要的另一面：00-007这一批新干班，是80后、90后的先头部队，富士康无意中将这样一批人聚集起来并形成了合力。他们几乎是中国经济社会学里有名有姓的“第一代”，此前中国商业社会几乎没有“世代”观，从价值观上就与创造了富士康成长奇迹的60后、70后有矛盾，企业文化也会受到前所未有的冲击。 我们那届新干班抱怨最多的，集中在三件事情上：义工、填鸭式的培训和产线实习。 但真正对我刺激最大的，其实是一件看似很不起眼的小事。富士康西门后面有很多小商贩，他们几乎把摊子摆到了马路上，严重影响交通和环境，影响进出海关的车辆正常运行。屡禁不止，有一天郭台铭下令：所有富士康员工不得在那一带消费，违者开除。有人资的员工专门劝阻富士康的人去那里消费，整整三天，昔日热闹的小摊立刻变得冷冷清清，门可罗雀。三天后解禁，从此所有小摊都自觉摆在规定的区域内，不敢越雷池一步。 这件事彻底颠覆了我的价值观。一方面我确实讨厌把摊子摆在马路上，但限制员工的消费不合法也不合理，可我没有勇气反抗，所以我感到压抑；另一方面我又不得不承认效果确实立竿见影。我不赞同这种做法，可我又实在想不出一个能起到相同作用的办法。这让我觉得自己不受尊重，让我觉得思维分裂——我们到底是“重视沟通理解，职业化、国际化的未来之星”，还是骨子里充满了“奴性”、一直在自欺欺人的傻瓜白痴？ [7] 两代人的分歧 离开后我看了很多中国企业，最终发现：富士康的管理、制度设计是世界级的，与中国绝大多数企业和社会生态相比，人际关系相对简单，真正实现了“大公司做小”和“一线决策力”，各种沟通渠道也非常健全——换句话说，它其实比大多数企业要人性化，更讲求“人本管理”（绝非仅指工厂）；但它同时又讲究儒家文化，郭台铭有很强的“严父情结”，给人的感觉是爱之深、责之切、求之苛，体现出极强的“家长”作风。 这种企业文化内在的分裂影响了制度优势的发挥，再加上管理和沟通方式存在问题，软硬件设施建设、本土化建设滞后于发展速度，良好意愿在执行时就彻底走样。更何况，仅有设计是不够的，80后、90后需要的不仅仅是教导，还需要个性化管理。 比起60后、70后，我们确实享受了太多职场上的天然便利，但刚出校园确实对生活和工作有脱离实际的梦想和要求，也难免会有异想天开的说法和做法。对待我们，管理人员慢慢发现用行政手段解决问题远比苦口婆心的劝说立竿见影的多，于是更频繁的使用行政手段，于是经常动用行政手段的干部被认为有魄力，能解决问题。于是越来越多的人效仿，沟通渠道也越来越起不到应有的作用。 新干班结业时，我在述职报告中曾写了七千字详细谈论新干班培养中所存在的问题，到了离职时面对一轮又一轮的面谈，却一口咬定是“个人原因”，与公司无关，不再想谈自己的看法。原因何在：，说了有用吗？，越往高层越不了解下面的实际情况，不是一句两句能谈清的。，管理人员作风过于强势，万一自己哪句话说不好或者由于认识上的问题出现偏差，不是害了自己的同事和顶头上司吗？有些是属于公司体制深层次的问题，他们也无奈啊！都要走的人了，何必呢。于是只能“和和气气办离职，认认真真走过场”。 一个国际化企业，拥有一流的制度设计，有时却没有人去用，偶有表示疑问的员工，反倒被视为不理解企业文化，无法融入，员工就这样越来越成为“沉默的大多数”。表面看风平浪静，实际上隐患已经埋下。员工不但没有像预想的那样养成良好习惯，反倒学会了阳奉阴违。干部也在这种情况下成长起来，无师自通学会了这种手段（只有这样的人才会被认为有魄力），无良者更是吃准了员工会保持沉默，手段愈加大胆，肆无忌惮地损害员工利益。 在我看来，能按照郭总“十年树人”思路坚持到最后的只有两种人：抗压性超强且能力非凡的真正人才，以及混混日子、缺乏独立思考能力的庸才。但无论哪一种，走上领导岗位后基因里就带着新一代人不喜欢的东西——只有高度认同其企业文化的人才升得上去。 去中央人资办离职时，碰到七八个跟我一届的新干班同学，相互聊起来，大家对富士康都有一种近似的无奈：它是一家优秀的企业，但我们都不约而同地选择了离开。 “富士康应该浴火重生” 一位前主管口述两家台企的社区管理比较 文|本刊记者丁伟 编者按： 早在年前，他就从台湾来到了大陆，在目前全球最大的运动鞋制造商裕元做高级主管，见证了台商的变迁，有管理0万多人工业社区的经验。裕元（母公司宝成集团）是制鞋业的“代工之王”，主要生产Nike、Adidas、Reebok等世界品牌，大陆地区有0多万人，在珠海、东莞、中山、昆山等均有工厂。 [8] 007年初，他到富士康担任后勤高级主管，具体负责后勤采购、员工食堂、运输车辆及员工班车等。他最奇特的经历是某女明星到访富士康，他因为安排的饭菜口味令客人不满意而受高层批评。009年初，他离开富士康，目前在东莞做企业高级顾问。 “范式转换”是美国科学哲学家托马斯·库恩提出的著名理论。我认为，富士康原来的管理方式已经到了要调整的阶段，需要转换新的范式（paradigm，台湾译作典范）。环境跟人都在改变，如果你调整得太慢，自己企业的模式没有转变过来就有可能陷入危机。 我读的是东海大学社会学，硕士论文写的就是制造业工人的社会网络。我先在彪马的代工厂工作了年，裕元要在大陆投资建设，我就跟着来了。我们比富士康来得早，它99年才到深圳龙华设厂，999年员工也就万人，而裕元已经0万人了。 有一次，郭台铭带着原配夫人和几个干部来拜访裕元总裁蔡老板（蔡其能）。因为我是行政主管，我就带他们参观。郭台铭问，你们传统产业怎么会有办法管到十万个人？如果IT产业也做到十万人，我们的产值可能就是你们的十倍哦。我说，采用社区化管理。后来富士康也做社区化，福利很多，甚至帮员工洗衣服，但是它并没有注重融入“社会人”的因素。 你没办法想象，40万人工业园区的宿舍由一个部门来管理是否合适？富士康每天招聘三四千人，能把工人对号入座已经不错了，你生病的时候，7个室友没有一个认识的，你躲在门后哭谁管得到你？很多工人的状态是上班时很冷漠，下班后回到“都市的丛林”…… 我们专门对比了一下富士康和裕元的社区基础设施：两家都有邮局、图书馆、篮球场；网吧、电视台，富士康有，裕元没有；幼儿园，裕元有，富士康没有；富士康有诊所，裕元有医院；裕元还有员工义工、社团。富士康社区化的管理其实差不多了，但它没做完善的搭配，福利没能有效转化成员工的凝聚力、安全感、归属感。 在裕元，一个厂有8条生产线，像耐克、阿迪达斯的车间都是独立的，有各自配套的餐厅、宿舍。这不光是工厂自己的要求，而且是来自上游品牌商的要求：如果你不遵守，你可能会丢掉订单。 品牌的影响力是绝对不能漠视的，它对于代工厂的行为规范是“天条”，要求你加班不能超过几个钟头，几个人住多少平方米空间，要跟工会怎么样互动……被它查到你就惨了。只要有员工伤亡，我们都要报告耐克广州总部。它的行为准则里面安全第一，第二是健康，第三是环境，有的标准甚至比中国法律要求的还要高。 我到富士康以后，就很纳闷为什么传统产业（制鞋其实也是高科技）能做到高标准的生产行为准则，反而高科技产业（其实也是组装业）做不到？最近乔布斯的谈话相当挺富士康，令人有些失望。今天只有品牌站出来，才能引领代工厂一起做所谓典范的转换。但索尼、诺基亚、戴尔、苹果对下游工厂似乎并没有压力及补贴政策…… 当年耐克、阿迪达斯其实也是被迫的。995、996年，在反全球化的浪潮中，媒体揭露这些一线品牌背后的“血汗工厂”，雇佣童工，超时加班，居住环境恶劣……为了维护好自己的品牌形象，耐克们开始强调SER（社会环境责任），并严格要求下游工厂。我参加了耐克亚太区的培训，对于耐克的决心和力度，震撼很大。 [9] 996、997年，我们在工厂里推行一系列行为规范，每个分厂都要有一个SER经理，真的非常辛苦：每一季度都要评比，得分差的就会丢失订单；不能超时加班，但订单还要在一定的时间完成，这对技术和生产部门冲击很大。耐克说，给你们补贴，这些管理成本可以反映到报价里，每天的产量从以前大概500双降到800双，但要提升你们的技术和工人的素质……像很多福利设施、大型污水处理厂等投入的成本，耐克也都照单全收。 根据我多年的经验，我觉得员工上升到一两万人的时候管理是最难的，企业已经成了一个小社会。所以你的管理方式要改变，裕元5000人的时候，天天有人生病送往当地医院，我们就建立了自己的医院。当更多的干部有了小孩，我们又建了幼儿园。我们还提供了舞台，每周六文化广场上有很多员工表演。我曾经每年印5万册员工在车间的挂历，他们买了寄回家，“我在耐克鞋厂做事”，很有荣耀和归属感……很多员工在这里一待待十几年。这种家庭的feeling，我在富士康看不到。 我到富士康是一种机缘。在999年那次接待郭台铭来访之后，有一次，富士康员工对食堂不满意（他们包吃包住，伙食标准比别的企业高），有位高级主管来找我聊天，我就分享了一些经验。后来我离开裕元，自己开了一家物业管理公司，富士康中央总务处有一个经理位置，就请我去了。 我在富士康具体管的是办公用品中央采购，管40万人吃饭的食堂，管所有运输的车辆，管50辆员工上下班的班车。但刚开始几个月我很难适应那儿的文化。主管提醒我，“你到这里来就不要讲裕元怎么样了”…… 当然，富士康也做社区化管理，也有SER，也做很好的培训，但它大的程度已经超过了自己的负荷能力。人家怎么称呼郭台铭是成吉思汗呢？他最厉害的是并购，但缺乏统一的文化来融合很多的生产事业群。每年鸿海的尾牙宴很轰动，但员工记忆最深刻的，是费玉清、张惠妹带走了高价出场费。有人为郭董叫屈，“他真的投入很多，他花很多钱，他也很有心，但是这样的方式是否能反映出员工的真正需求呢？” 很多人见识过郭台铭的个人领导风格。有一次，台湾艺人白冰冰到裕元大陆厂，蔡老板让我带她到厂里餐厅就餐，说体验一下，这是她人生难得的经历。而在富士康，郭台铭请某女明星到访，主管让我派厨师到她家里，跟阿姨学做上海菜……结果却因为口味不太对，我被主管叫到办公室痛骂了一顿。 还有一次，郭台铭到山东出差，吃了一碗打卤面，说很好吃。一位副总又派人坐飞机去拍照片，回来调给他吃……你说我们这些做高级主管的，天天为了吃费心思，哪一天出问题就得挨骂，这种管理方式是否需要转变？ 抛开个人风格不谈，十多年前，裕元在耐克的驱动下已经转变了管理典范，你跟今天的富士康做一下对比……富士康要浴火重生，客户品牌必须要跟制造商一起来做典范再造才有可能。 对于大陆企业来说，富士康的例子绝对不会说类似的问题就不会在你的工厂发生。这个时候，中国的企业家应该从富士康事件跳脱出来，如果你跟它很像，或者还向它的方向走去，提前转换自己的思路跟典范，意义就在这里。 虎之跃 文|本刊特约撰稿张殿文 过去TerryGou这个郭台铭的英文名字，比较常为国际科技相关报导的媒体所熟悉，但是现在连全球经济学家都开始注意这个电子专业制造之王的动向。 郭台铭属虎，因其速度及攻势，被媒体喻为虎及狐，这在近日再度彰显。放眼全球产业史，一家拥有80万员工的公司在一周内二度调薪，薪资调升幅度高达一倍以上的绝无仅有。国外分析师也指出，中央支持加薪，一方面刺激国内消费，并减少依赖低价产品的出口；一方面也认为工人加薪有助减缓日渐扩大的贫富差距，经济学家指出，中国工资的调整终将波及全球经济。 “为了加薪之事，我有三个晚上睡不着觉！”6月0日，郭台铭在股东会之后首度和台湾媒体打开心防，他认为从富士康事件到本田车厂罢工，中国社会结构性的改变要发生，既然如此，他最后决定干脆让薪资调整一次到位，他要将富士康提升为中国大陆各区高薪资制造业的前五名，这个想法，让富士康转换成主动出击的企业，一跃成为中国劳动薪资调升的推动者。 郭台铭率先开始破过去“中国制造”的低廉形象，也引发日、韩、及港商的寒蝉效应，日本本田汽车在广东至少有家汽车零组件厂，再爆发罢工潮，计有500名员工无预警罢工。深圳市政府6月9日更宣布将基本工资，自7月日起统一调升到00元。 根据香港明报最新的调查，港资企业认为只能承受5%-7%的加薪幅度，若超过0%，港商的纯益将急降一半。事实上当富士康宣布0月日前领班薪资提高到每个月000元人民币，美国花旗环球证券马上针对此一决定发布研究报告指出，加薪幅度“高得令人不敢置信”，预估郭台铭的加薪决定将吃掉富土康6%的获利，但一向“快狠准”的郭台铭已决定重新拿回主动权。 也难怪科技业内人士形容郭台铭两度调薪的“快”，不让同业喘息；而调薪远超过基本工资，且逼同业跟进，是郭台铭的“狠”；而看准中国工人薪资上调趋势，且算准第四季旺季缺工的现象将再重演，透过加薪，先凝聚员工共识，避免人员流动，这是郭台铭的“准”，更重要的是，郭台铭重新赢得劳工信任，尽管整个大陆物价上涨、通货膨胀问题，是经济现象，不是单纯鸿海问题，但郭台铭加薪后，中国制造业、服务业工资都会上涨，劳工也乐得调薪。 但是按照外资最猛的算法，富士康获利恐被吃掉三分之一。不过郭台铭认为，加薪从0月日开始实施，三到九个月转换期可能会有影响，年度没影响。“外面讲会吃掉多少利润？别小看我们鸿海！”郭台铭还特别强调。有分析师也指出，鸿海牺牲短期毛利率，以稳定供货赢得客户，反观毛利再低，若不能稳定供货，品牌大厂不见得敢下单，这也是鸿海敢“赌”的原因。如此一来，同业难以用低价抢单，何况大家未来可能都要调薪。 “二十年前我们到深圳时，这里还是一个移民型城市！”郭台铭感叹说，现在已经完全不同，企业也应该完全转型：从一个什么都要管、从员工三餐、住宿全包的“社会型企业”慢慢放手，给予年轻员工更大的空间，才能维持更好的员工关系。 在一年一度的股东会上，外有劳工团体的抗议、内有股东对于富士康大幅调薪的质疑，对于四面八方排山倒海而来的压力，郭台铭一改疲惫、信心十足地说，“这次事件让我学习到很多，我们要正视中国90后的年轻人需要，并且利用年轻人思想开放、创造力丰富的特色转型！” [] (责任编辑：admin) 上一篇：郭台铭——走出紫禁城(上) 下一篇：其二你虽然是个商人
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